Digitalt Ledarskap

Lilian 2017

Digitaliseringen ökar förändringstakten radikalt. Det är dubbel utväxling: digitala verktyg både möjliggör en snabbare takt och ställer samtidigt krav på en snabbare takt.

Att leda en organisation in i en allt mer digital arbetsmiljö är därför egentligen ingenting annat än förändringsledning, med betoning på förändring, förklarar Lilian Klasson, VD för konsultnätverket Stratvise och expert inom det som idag kallas digitalt ledarskap. Lilian är utbildad jurist men förstod tidigt den affärsmässiga potentialen i den digitala tekniken; en riktig ”möjliggörare”, sa hon då. Det var på den tiden det kallades ADB, Automatisk DataBehandling.

Lilian menar att de tre största hindren för att genomföra och fullända ett digitaliserat arbetsliv är dels att det saknas kunskap, dels att it-mognaden hos ledning är låg och dels att man underskattar och ibland överskattar säkerhetsriskerna. Att skapa en digital arbetsmiljö innebär en kulturförändring som kräver stora beteendeförändringar, förklarar hon.

För många handlar det om att förändra sitt arbetssätt och börja använda det man redan har. Befintliga praktiska mötesplattformar används till exempel inte. Samarbetsverktyg som bl. a. Office 365 erbjuder fördelar som inte utnyttjas, exempelvis kan flera arbeta med samma dokument samtidigt från olika datorer.

 

Transparensen stressar

Men att inte få ha sitt arbetsmaterial på sin egen privata hårddisk är jobbigt för många. Plötsligt är alla mina ofärdiga dokument tillgängliga för kollegor och chefer. Alla kan se även det jag själv inte är nöjd med.

–För detta finns det tekniska skydd och förresten har ju ingen människa idag tid att titta på dem, menar Lilian. Transparensen är en icke-fråga i detta fall. Det finns alltför mycket material. Dessutom måste vi vara varse att verksamheten, dvs arbetsgivaren, faktiskt äger all den information som medarbetarna producerar. Detta har kommunicerats dåligt tidigare och medarbetarna har kunnat sitta och hålla på ”ofärdiga” dokument på sin egen hårddisk.

Fördelarna och tidsvinsten med att samtidigt kunna arbeta i samma dokument är stora. Lilian tipsar om att personerna i em arbetsgrupp kan ha helt olika uppgifter till exempel; en är språkansvarig och rättar stavfel och stilistiska fel, en annan rättar sakfel, en tredje hanterar dokumentet ur ett strategiskt perspektiv och ytterligare en kanske ser till att skruva på perspektiv, syfte och konklusioner, eller bara ser till att det är skrivet så enkelt som möjligt.

–      Med detta förfaringssätt slipper vi den långsamma sekventiella processen.

 

Digitalt mentorskap och digitaliseringsråd

Den stora frågan är hur man får människor att förändra sitt sätt att vara, för det är det som ett framgångsrikt digitaliseringsarbete kräver. Det handlar alltså om förändringsledning.­ Och då måste det nya sättet att vara börja med ledningen. Men möjligheterna med den digitala tekniken är vittomspännande och svårgreppade och när man själv som ledare har svårt att förstå blir det omöjligt att få sina medarbetare att förstå och förändra sitt sätt att handla. Det är ledningen som måste gå i bräschen med att förstå vad man måste förstå, betonar Lilian. Många av dagens ledare är väldigt stressade av just detta. Hon rekommenderar därför att man på sin arbetsplats inför digitalt mentorskap för ledare och ett digitaliseringsråd för grupper, där man tillsammans kan man testa nya verktyg och arbetssätt, prova sig fram utan att vara i skarpt läge.

 

Källa: Holóne nr 2 2017

För att ge dig bättre service använder vi cookies. Genom att fortsätta på sidan godkänner du vår användning av cookies

Read More